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如何做好项目工作分解与计划

  许许多多的项目管理培训,也总是告诉项目经理要具备这样那样的素质和能力,包括沟通能力,项目团队建设及人力资源管理能力,领导能力,等等,要求高而全,更多的项目经理在无所适从中选择了从自身优势出发,如行业知识不多或技术能力不强的,就更多地看重沟通能力,认为通过良好沟通就可以搞好项目,技术能力强的就更多地关注技术问题,以技术语言组织项目,不能站在客户角度或使用客户容易理解的语言进行沟通。

  我们经常遇见这样的一些情况:在系统集成实际工作中,遇到过这样的项目经理,他们沟通能力很强,有亲和力,特别能够与客户保持很好的关系,但仔细分析,发现他们在项目执行中实际上没有细致的分解和计划,往往以客户关系为导向,以一些关键时间点为监控点,进行粗放的项目管理,经常还会以自己巧妙的沟通而自喜;也遇到过这样的项目经理,他们技术能力很强,有一定的计划和组织能力,但是他们的计划往往太侧重于技术方面,不能为客户理解,得不到客户的认可和支持,执行项目困难重重。

  其实,在PMBOK中,对于项目计划过程及重要性描述的很清楚,只是许多人在工作中忽略了,没有按照项目管理的过程管理和组织项目,而是继续沿用自己的经验。

  没有全面细致的计划,仅有里程碑式的粗略计划,不足以以此指导项目执行和控制,对项目的进度情况难以判断;

  计划不细致,不全面,资源难以落实,成本不易控制,沟通也只能停留在表面问题上,更多的是发现问题时才知道沟通什么。往往会使项目经理疲于应付。

  首先明确项目的目标和要求。对目标和要求的理解及描述不能只站在自己一方,而要关注用户的立场,与用户的需求挂起钩来,才能很好地与用户沟通并达成一致。同时,要搞清楚完成项目目标给定了哪些条件。

  第二步,根据项目的目标和要求,确定项目的工作范围及不在范围内的工作。工作范围的确定需要用到WBS,即工作分解结构,对于工作范围定义来说,分解到工作包即可。

  第三步,根据工作范围定义,继续分解完成各工作包需要的活动,根据活动间的关系排出活动先后顺序,估计活动所需时间,确定活动需要的资源,即可作出项目时间进度计划。同时,也可编制出初步的资源计划;

  第四步,有了进度计划和资源计划,根据完成项目活动所需资源情况,即可进行费用预算和分配,得到项目费用计划;

  第五步,根据进度计划,资源计划以及费用计划,可以确定哪些资源满足,哪些资源需要通过采购而取得,哪些资源采购更合算,什么时候需要什么资源,从而得到项目采购计划。

  第六步,需要考虑项目风险,项目的风险管理主要有风险识别,分析和应对,首要的是风险识别,风险识别实际上是对照项目的目标和工作范围,找出影响目标完成的可能因素,然后再分析这些因素发生的可能性及影响程度,最后,制定出应对计划。

  遵循以上步骤,可以编制出项目整体计划,这个项目计划涉及到PMBOK所讲到的九大知识领域,可以说,这个计划够全面了。但是,这个计划是否能够细致而全面,有一个前提条件,就是工作分解能力。层次不清,分解不细,该想到的没想到,出来的计划可想而知。

  第一,分解方式选择。可以按照产品结构分解,按照平面或空间位置分解,按照功能分解,按照实施过程分解,不同项目或不同的分解层次可以按照不同的分解方式进行分解。在按照实施过程分解时,往往是按照项目生命周期进行的,根据项目特点将项目分成若干个阶段,这时要注意不用与项目管理的五个管理过程组相混淆。

  第三点,相互独立,无重叠。是指所有同一层次的内容是独立的,可清楚区分的,不相互包含。

  做到以上几点,工作分解就会层次清晰,细致全面。为了更好地掌握工作分解要点,推荐大家看看《麦肯锡方法》,对于提高工作分解能力有巨大的帮助。

  当你具备很强的分解能力时,计划能力随之而提高,分解能力是基础,相对于计划能力,是核心中的核心。

  有了分解能力作为基础,在处理其他项目问题,诸如资源,风险,沟通等时,你同样可以做到思路清晰,目标明确,有的放矢。

  在项目之外,有很强的分解能力为基础,遇到任务或问题时,你总可以理出清晰的思路,从而找到解决。

  所以,项目经理首先需要练好工作分解基本功,从而提高项目的计划能力。随着经验的不断积累,你的领导能力,沟通能力,团队建设能力等得到提高,你就成为了令人钦佩的,合格的项目经理。工作分解能力和计划能力得到提高后,你就具备了项目经理最核心的能力,绝大部分的项目工作就可以有效控制在你手中,感觉到许多工作都在按照你的思路进行着。

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